Competencias organizativas para la resiliencia organizativa sostenible
Estamos muy emocionados de que nuestro abstracto sobre el tema «Competencias organizativas: la esencia de la resiliencia emergente» haya sido aceptado para la participación en IFKAD 2023 «Managing knowledge for sustainaibility».
El tema elaboramos en colaboración con Katrin Singer-Coudoux de Fraunhofer Institute for Production Systems and Design Technology IPK, Kristina Mirchuk y Oroitz Elgezabal de Geist Consultancy.
Según la teoría de la visión basada en los recursos (ressource based view – RBV), una organización puede considerarse como un conjunto de recursos físicos, recursos humanos y recursos organizativos (Barney, 1991; Amit y Shoemaker, 1993).
La teoría RBV sugiere que las diferencias en los recursos de la organización (tangibles o intangibles) se acumulan y aprenden a lo largo del tiempo, y la heterogeneidad de los recursos de la organización puede considerarse un conjunto de recursos físicos, humanos y organizativos. La heterogeneidad de esos recursos es la fuente de la ventaja competitiva (Srivastava, 2005).
Los recursos organizativos incluyen todos los activos, capacidades procesos organizativos, atributos de la empresa, información, conocimientos, etc., que posee una organización (Barney, 1991).
Estos pueden dividirse en activos (recursos de tener) y competencias (recursos de hacer) (Hall, 1991).
El objetivo de este trabajo es apoyar a las pequeñas y medianas empresas (PYME) mediante considerando el concepto de resiliencia organizativa como una propiedad asociada a las organizaciones, que surge de la interacción de determinadas competencias organizativas; identificando estas competencias y, definiendo la forma en que estas competencias deben interactuar, para que la organización sea considerada resiliente, según el marco definido por las normas ISO 22316 y BS 65000.
Este trabajo se inició en el marco del grupo de trabajo de la Sociedad para la Gestión del Conocimiento (Gesellschaft für Wissensmanagement e.V.) para apoyar la resiliencia de las PYMEs.
En 2022, en colaboración con Manfred Bornemann, pusimos el primer hito con la «Knowledge management as a booster for SME resilience in highly dynamic and disruptive operational contexts».
Aquí puede encontrar un breve resumen de los resultados:
Operaciones empresariales en contextos turbulentos; KMGN Newsletter 2022.
Transferencia de conocimiento: propuesta de actuación en la empresa
The object of all work is production or accomplishment and to either of these ends there must be
forethought, system, planning, intelligence, and honest purpose, as well as perspiration.
Thomas Edison –
Contexto
Todo trabajo es una mezcla de habilidades específicas, tareas, conocimientos acumulados y la capacidad
de tomar decisiones adecuadas basadas en nuestros conocimientos.
La transferencia de conocimiento esta en la preservación del conocimiento implícito y explicito de los empleados, como el conocimiento del producto, del proceso y del cliente especial (contactos, peculiaridades, interlocutores, etc.).
Beneficios
La transferencia de conocimiento en las organizaciones tiene múltiples beneficios:
#1 Mantener los conocimientos relevantes dentro de la empresa
La transferencia de conocimiento busca mantener dentro de la empresa los conocimientos o la experiencia de los empleados que la abandonan para evitar que se pierdan
#2 Mayor rapidez en la incorporación de nuevos empleados
Los nuevos empleados pueden familiarizarse más rápidamente con sus nuevas tareas.
También aplica a los cambios internos de puesto y a los futuros especialistas y directivos.
#3 Creación de conocimientos específicos en la empresa
La transferencia de conocimiento genera una base para el intercambio de:
- Conocimientos teóricos actuales
- Conocimientos y experiencia práctica
#4 Transparencia sobre los activos de conocimiento en la empresa
Una mayor transparencia sobre los activos de conocimiento de la empresa permite:
- Identificar las brechas de conocimiento relevantes
- Iniciar medidas para cerrarlas
#5 Mayor capacidad de innovación
La transferencia de conocimiento en la organización entre miembros diversos aumenta la posibilidad de desarrollar productos y soluciones novedosas.
#6 Retención de los empleados
La interconexión social de los empleados, asociada a las medidas de transferencia de conocimientos y experiencia y a la valoración de sus competencias, aumenta la fidelidad de los empleados debido a una mayor satisfacción.
Métodos
La transferencia de conocimiento implícito y explícito requieren métodos diferentes:
Conocimiento implícito
Equipos de edades mixtas
Equipos formados por personas de diversas edades abordan juntos las tareas y aprenden unos de otros.
Tandems de aprendizaje
En un periodo de tiempo limitado, el donante y el receptor de conocimiento completan una tarea de manera conjunta y el conocimiento generado se documenta por escrito.
Tutoría
A un empleado sin experiencia (alumno) se le asigna un empleado con experiencia (mentor), para responder a preguntas sobre el trabajo y la empresa.
Lecciones aprendidas
Las experiencias adquiridas en el día a día se presentan a los colegas en una reunión, se discuten y se registran para su uso futuro.
Mapas de conocimiento
El conocimiento se estructura de manera esquemática y visual en un gráfico que sirve de punto de entrada a documentos con conocimiento más detallado.
Conocimiento explícito
Guía de repositorios de conocimiento (páginas amarillas)
Las competencias, la experiencia y los datos de contacto figuran en el perfil del empleado, para que todos los miembros de la empresa sepan a qué persona deben dirigirse.
Portal wiki
Una base de datos de conocimiento interna de la empresa que se llena con información relevante y otros contenidos por los propios empleados.
Preguntas frecuentes (FAQ)
La documentación de las respuestas a las preguntas más frecuentes en una colección interna.
Mapa de transferencia de conocimiento
Tipos de conocimiento
Plantilla de mapa de conocimiento
Proceso genérico
El proceso genérico de transferencia de conocimiento costa de 4 actividades principales:
Entrevista previa:
Actividades:
- Identificar las necesidades y los objetivos de la organización
- Toma de contacto, crear una base de confianza
- Explicar los métodos
- Conocer el contexto
- Definir los objetivos
- Identificar temas y actividades relevantes
- Priorizar temas
- Crear una agenda aproximada
- Establecer los participantes
Duración:
1,5 – 2 horas
Participantes:
- Portador del conocimiento
- Tomador del conocimiento
- Gestor del conocimiento
- Gerente y/o responsable de recursos humanos
Primera reunión:
Actividades:
- Ir a la fuente de información
- Ejercicio de aprendizaje: cómo hacer el trabajo
- Mapa del conocimiento
Duración:
3 horas
Participantes:
- Portador del conocimiento
- Gestor del conocimiento
Segunda reunión
Actividades:
- Comprender los requisitos de competencias del puesto de trabajo
- Mapa del conocimiento
- Análisis de tareas (story mapping)
Duración:
3 horas
Participantes:
- Portador del conocimiento
- Gestor del conocimiento
Tercera reunión
Actividades:
- Clasificar el puesto y el trabajo (detalles del trabajo)
- Perfil personal de competencias
- Mapa del conocimiento
Duración:
3 horas
Participantes:
- Portador del conocimiento
- Gestor del conocimiento
La reunión final
Actividades:
- Evaluar juntos el proceso y los resultados
- Acordar los próximos pasos
Entregables:
- Mapa de conocimiento
- Perfil de competencias
- Rol
- Personal
- Análisis de tareas (Story mapping)
Duración:
1 – 1,5 horas
Participantes:
- Portador del conocimiento
- Tomador del conocimiento
- Gestor del conocimiento
- Gerente y/o responsable recursos humanos
¿𝗤𝘂𝗲́ 𝗲𝘀 𝗰𝗼𝗻𝗼𝗰𝗶𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼? ¿𝗬 𝗰𝗼́𝗺𝗼 𝗹𝗼 𝗲𝘅𝗽𝗹𝗶𝗰𝗮𝗿í𝗮 𝗱𝗲 𝗹𝗮 𝗳𝗼𝗿𝗺𝗮 𝗺𝗮́𝘀 𝘀𝗲𝗻𝗰𝗶𝗹𝗹𝗮 𝗽𝗼𝘀𝗶𝗯𝗹𝗲? Aquí, utilizando el ejemplo de un cocinero y sus actividades en la cocina, se presenta el concepto de la escala de conocimiento según Klaus North
¿𝗤𝘂𝗲́ 𝗰𝗼𝗻𝘁𝗶𝗲𝗻𝗲 𝗲𝗹 𝘁𝗲́𝗿𝗺𝗶𝗻𝗼 𝗰𝗼𝗻𝗼𝗰𝗶𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 𝘆 𝗱𝗲 𝗾𝘂𝗲́ 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗼𝗻𝗲𝗻𝘁𝗲𝘀 𝘀𝗲 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗼𝗻𝗲?𝗦𝗲 𝗽𝗿𝗲𝘀𝗲𝗻𝘁𝗮𝗻 𝗲𝗻 𝘂𝗻 𝗰𝗼𝗻𝘁𝗲𝘅𝘁𝗼 𝗳𝗮𝗺𝗶𝗹𝗶𝗮𝗿 𝗲𝗹 𝗰𝗼𝗻𝗼𝗰𝗶𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 𝗶𝗺𝗽𝗹í𝗰𝗶𝘁𝗼 𝘆 𝗲𝘅𝗽𝗹í𝗰𝗶𝘁𝗼, 𝗹𝗮 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗲𝘁𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮, 𝗹𝗮 𝗰𝗮𝗽𝗮𝗰𝗶𝗱𝗮𝗱, 𝗹𝗮 𝗶𝗻𝗳𝗼𝗿𝗺𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝘆, 𝗽𝗼𝗿 𝘂́𝗹𝘁𝗶𝗺𝗼, 𝗲𝗹 𝗰𝗼𝗻𝗰𝗲𝗽𝘁𝗼 𝗱𝗲 𝗴𝗲𝘀𝘁𝗶𝗼́𝗻 𝗱𝗲𝗹 𝗰𝗼𝗻𝗼𝗰𝗶𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 𝘆 𝘀𝘂 𝗽𝗼𝘀𝗶𝗯𝗹𝗲 𝗮𝗽𝗹𝗶𝗰𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗽𝗿𝗮́𝗰𝘁𝗶𝗰𝗮.
🔦 Imaginemos que un chef trabaja en un restaurante que quiere ofrecer una nueva sección de platos vegetarianos en el menú.
El chef sabe cómo cocinar verduras, pero no tiene mucho conocimiento sobre cómo crear platos vegetarianos sabrosos y bien equilibrados que atraigan a los comensales.
Para abordar esta situación, el chef puede aplicar la gestión del conocimiento para obtener el conocimiento necesario para crear estos platos.
Primero, el chef puede comenzar por recopilar información sobre los ingredientes vegetales disponibles y sus propiedades nutricionales.
Luego, puede buscar datos sobre las preferencias de los comensales en relación con los platos vegetarianos y la demanda del mercado en general.
A través de esta recopilación de información y datos, el chef puede adquirir conocimientos explícitos y comprender mejor el contexto en el que se encuentra trabajando.
Después de adquirir este conocimiento, el chef puede aplicar su capacidad culinaria y comenzar a experimentar con diferentes ingredientes y técnicas para crear platos vegetarianos sabrosos y bien equilibrados.
Con el tiempo, puede compartir su conocimiento con otros chefs y miembros del personal en el restaurante, lo que fomenta la gestión del conocimiento colectivo en la organización.
Finalmente, al utilizar activa, consciente y sistemáticamente el conocimiento adquirido, el chef puede crear platos vegetarianos exitosos y así desarrollar la competencia sobre la cocina vegetariana, destacar con sus platos del resto de los restaurantes al rededor y ganar con el tiempo una ventaja competitiva para el restaurante.
A través de la gestión del conocimiento operativo y estratégico, el chef ha adquirido el conocimiento necesario para crear nuevos platos y mejorar la calidad del menú en general, lo que ha llevado al éxito del negocio.
👉 Aquí puedes leer las definiciones en nuestro glosario: https://lnkd.in/duEMu-Jt
https://lnkd.in/enWiXVj3
¿𝗧𝗲 𝗵𝗮 𝗿𝗲𝘀𝘂𝗹𝘁𝗮𝗱𝗼 𝘂́𝘁𝗶𝗹 𝗲𝘀𝘁𝗲 𝗲𝗷𝗲𝗺𝗽𝗹𝗼? 𝗘𝘀𝗰𝗿í𝗯𝗲𝗹𝗼 𝗲𝗻 𝗹𝗼𝘀 𝗰𝗼𝗺𝗲𝗻𝘁𝗮𝗿𝗶𝗼𝘀!