Tener más datos no garantiza mejores resultados
Del dato a la ventaja competitiva: el camino que muchas organizaciones olvidan
Vivimos en una época en la que generar información nunca había sido tan fácil.
Sistemas ERP, CRM, plataformas colaborativas, sensores industriales, inteligencia artificial, cuadros de mando y herramientas de análisis producen diariamente cantidades enormes de datos. Sin embargo, a pesar de disponer de más información que nunca, muchas organizaciones siguen enfrentándose a los mismos desafíos: dificultades para tomar decisiones, pérdida de conocimiento crítico, duplicación de esfuerzos o problemas para adaptarse a nuevos contextos.
La pregunta es inevitable:
¿Por qué disponer de más información no siempre se traduce en mejores resultados?
La respuesta suele encontrarse en una confusión frecuente entre conceptos que utilizamos a diario como si fueran sinónimos: datos, información, conocimiento, capacidad y competencia.
El primer error: creer que los datos tienen significado por sí solos
Los datos representan hechos aislados.
Una cifra, una fecha, un registro de producción o un resultado de una encuesta son ejemplos de datos. Por sí mismos, carecen de significado. Necesitan contexto para ser interpretados.
Por ejemplo, saber que una máquina ha producido 1.250 piezas durante una jornada es un dato.
¿Es un buen resultado? ¿Es peor que ayer? ¿Está dentro de los objetivos previstos?
Sin contexto resulta imposible responder.
Cuando los datos adquieren contexto aparece la información
La información surge cuando organizamos e interpretamos los datos.
Volviendo al ejemplo anterior, comparar las 1.250 piezas producidas con los objetivos establecidos o con los resultados históricos permite comprender mejor la situación.
La información ayuda a responder preguntas como:
- ¿Qué está ocurriendo?
- ¿Qué ha cambiado?
- ¿Dónde existen desviaciones?
Sin embargo, incluso una información perfectamente estructurada no garantiza una decisión acertada.
El conocimiento aparece cuando interviene la experiencia
Dos personas pueden recibir exactamente la misma información y llegar a conclusiones diferentes.
¿Por qué?
Porque el conocimiento no reside únicamente en los documentos o sistemas informáticos.
El conocimiento surge cuando las personas interpretan la información a partir de su experiencia, su contexto, sus aprendizajes previos y su capacidad de análisis.
Por eso una organización puede disponer de procedimientos perfectamente documentados y, aun así, depender enormemente de determinadas personas para resolver problemas complejos.
La experiencia sigue siendo un activo crítico.
El verdadero reto: transformar conocimiento en capacidad
Aquí es donde muchas iniciativas de transformación digital encuentran sus límites.
Una organización puede disponer de datos de calidad, información bien estructurada y profesionales con gran conocimiento.
Pero eso no significa necesariamente que sea capaz de actuar de manera eficaz.
La capacidad aparece cuando el conocimiento puede utilizarse de forma consistente para alcanzar un propósito.
No depende únicamente de las personas.
También intervienen procesos, recursos, herramientas, relaciones y cultura organizativa.
Las capacidades organizativas permiten que el conocimiento deje de ser individual y se convierta en algo que la organización puede reproducir y desarrollar.
De la capacidad a la competencia
Cuando una capacidad puede aplicarse de manera consistente para generar resultados en situaciones reales, hablamos de competencia.
La competencia representa la capacidad demostrada para actuar con eficacia.
Por este motivo, las organizaciones no deberían preguntarse únicamente qué conocimiento poseen.
La pregunta más relevante es:
¿Qué somos capaces de hacer gracias a ese conocimiento?
La ventaja competitiva no surge de la información
En muchas ocasiones se afirma que los datos son el nuevo petróleo.
Sin embargo, la realidad es más compleja.
Los datos están cada vez más disponibles.
La tecnología es cada vez más accesible.
La inteligencia artificial se está democratizando rápidamente.
Lo que sigue siendo difícil de copiar son las capacidades organizativas desarrolladas a lo largo del tiempo.
La capacidad para aprender más rápido, compartir conocimiento, adaptarse al cambio, colaborar eficazmente o innovar de manera sostenida continúa siendo una fuente de diferenciación difícil de imitar.
Del dato a la ventaja competitiva
El proceso puede resumirse de forma sencilla:
Datos → Información → Conocimiento → Capacidad → Competencia → Ventaja competitiva
Cada nivel aporta valor al anterior.
Pero también exige nuevas capacidades de gestión y aprendizaje.
Las organizaciones que prosperan no son necesariamente aquellas que generan más información.
Son aquellas capaces de transformar conocimiento en capacidades organizativas que generan resultados.
Una reflexión
La inteligencia artificial seguirá multiplicando nuestra capacidad para generar y procesar información.
Sin embargo, el desafío principal seguirá siendo humano y organizativo.
Porque la verdadera ventaja competitiva no reside en los datos que una organización posee.
Reside en su capacidad para convertir esos datos en conocimiento, ese conocimiento en capacidades y esas capacidades en resultados sostenibles.
¿Sabes qué conocimientos son realmente críticos para el futuro de tu organización?
¿𝗤𝘂𝗲́ 𝗲𝘀 𝗰𝗼𝗻𝗼𝗰𝗶𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼? ¿𝗬 𝗰𝗼́𝗺𝗼 𝗹𝗼 𝗲𝘅𝗽𝗹𝗶𝗰𝗮𝗿í𝗮 𝗱𝗲 𝗹𝗮 𝗳𝗼𝗿𝗺𝗮 𝗺𝗮́𝘀 𝘀𝗲𝗻𝗰𝗶𝗹𝗹𝗮 𝗽𝗼𝘀𝗶𝗯𝗹𝗲? Aquí, utilizando el ejemplo de un cocinero y sus actividades en la cocina, se presenta el concepto de la escala de conocimiento según Klaus North
¿𝗤𝘂𝗲́ 𝗰𝗼𝗻𝘁𝗶𝗲𝗻𝗲 𝗲𝗹 𝘁𝗲́𝗿𝗺𝗶𝗻𝗼 𝗰𝗼𝗻𝗼𝗰𝗶𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 𝘆 𝗱𝗲 𝗾𝘂𝗲́ 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗼𝗻𝗲𝗻𝘁𝗲𝘀 𝘀𝗲 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗼𝗻𝗲?𝗦𝗲 𝗽𝗿𝗲𝘀𝗲𝗻𝘁𝗮𝗻 𝗲𝗻 𝘂𝗻 𝗰𝗼𝗻𝘁𝗲𝘅𝘁𝗼 𝗳𝗮𝗺𝗶𝗹𝗶𝗮𝗿 𝗲𝗹 𝗰𝗼𝗻𝗼𝗰𝗶𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 𝗶𝗺𝗽𝗹í𝗰𝗶𝘁𝗼 𝘆 𝗲𝘅𝗽𝗹í𝗰𝗶𝘁𝗼, 𝗹𝗮 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗲𝘁𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮, 𝗹𝗮 𝗰𝗮𝗽𝗮𝗰𝗶𝗱𝗮𝗱, 𝗹𝗮 𝗶𝗻𝗳𝗼𝗿𝗺𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝘆, 𝗽𝗼𝗿 𝘂́𝗹𝘁𝗶𝗺𝗼, 𝗲𝗹 𝗰𝗼𝗻𝗰𝗲𝗽𝘁𝗼 𝗱𝗲 𝗴𝗲𝘀𝘁𝗶𝗼́𝗻 𝗱𝗲𝗹 𝗰𝗼𝗻𝗼𝗰𝗶𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 𝘆 𝘀𝘂 𝗽𝗼𝘀𝗶𝗯𝗹𝗲 𝗮𝗽𝗹𝗶𝗰𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗽𝗿𝗮́𝗰𝘁𝗶𝗰𝗮.
🔦 Imaginemos que un chef trabaja en un restaurante que quiere ofrecer una nueva sección de platos vegetarianos en el menú.
El chef sabe cómo cocinar verduras, pero no tiene mucho conocimiento sobre cómo crear platos vegetarianos sabrosos y bien equilibrados que atraigan a los comensales.
Para abordar esta situación, el chef puede aplicar la gestión del conocimiento para obtener el conocimiento necesario para crear estos platos.
Primero, el chef puede comenzar por recopilar información sobre los ingredientes vegetales disponibles y sus propiedades nutricionales.
Luego, puede buscar datos sobre las preferencias de los comensales en relación con los platos vegetarianos y la demanda del mercado en general.
A través de esta recopilación de información y datos, el chef puede adquirir conocimientos explícitos y comprender mejor el contexto en el que se encuentra trabajando.
Después de adquirir este conocimiento, el chef puede aplicar su capacidad culinaria y comenzar a experimentar con diferentes ingredientes y técnicas para crear platos vegetarianos sabrosos y bien equilibrados.
Con el tiempo, puede compartir su conocimiento con otros chefs y miembros del personal en el restaurante, lo que fomenta la gestión del conocimiento colectivo en la organización.
Finalmente, al utilizar activa, consciente y sistemáticamente el conocimiento adquirido, el chef puede crear platos vegetarianos exitosos y así desarrollar la competencia sobre la cocina vegetariana, destacar con sus platos del resto de los restaurantes al rededor y ganar con el tiempo una ventaja competitiva para el restaurante.
A través de la gestión del conocimiento operativo y estratégico, el chef ha adquirido el conocimiento necesario para crear nuevos platos y mejorar la calidad del menú en general, lo que ha llevado al éxito del negocio.
👉 Aquí puedes leer las definiciones en nuestro glosario: https://lnkd.in/duEMu-Jt
https://lnkd.in/enWiXVj3
¿𝗧𝗲 𝗵𝗮 𝗿𝗲𝘀𝘂𝗹𝘁𝗮𝗱𝗼 𝘂́𝘁𝗶𝗹 𝗲𝘀𝘁𝗲 𝗲𝗷𝗲𝗺𝗽𝗹𝗼? 𝗘𝘀𝗰𝗿í𝗯𝗲𝗹𝗼 𝗲𝗻 𝗹𝗼𝘀 𝗰𝗼𝗺𝗲𝗻𝘁𝗮𝗿𝗶𝗼𝘀!